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新卒採用【人事労務 豆知識】

就職活動に役立つビジネス用語をご紹介致します。

ワークシェアリング

ワークシェアリングとは、「仕事の分かち合い」を意味します。社員一人当たりの就業時間を短くして、その分、雇用機会を増やすという考えです。1970年代に起きた、二度のオイルショックを契機として失業率が上昇したヨーロッパで発達しました。

■ ワークシェアリングの種類

(1)緊急避難・ 雇用維持型 企業の雇用維持を目的として、景気の悪化に対応して緊急避難的に社員の就業時間を短縮する方式。
(2)雇用創出型 就業時間を短縮し、より多くの労働者(失業者含む)に雇用機会を与えることを目的に、国または企業単位で就業時間を短縮し、より多くの労働者に雇用機会を与える方式。
(3)多様就業対応 就業形態の多様化を進め、短時間労働によって女性や高齢者に働きやすい雇用機会を提供する方式で、その能力の活用や家庭生活と就業の両立を図ることを目的にしています。
海外企業では、ジョブシェアリング(※)という取り組みがみられます。
※フルタイム労働者1人分の職務を特定の2人で就業時間を分担しつつ行ない、職務の成果について共同で責任を負うとともに、評価・処遇についても2人セットで受ける制度。
(4)高齢者対応型 定年延長や再雇用等による60歳以降の高齢者の継続雇用を進めるため、各人の態様に応じて短時間の就業機会を提供する方式。

フレックスタイム制

「フレックスタイム制」とは、1ヵ月以内の一定期間(清算期間)の総労働時間を予め定めておき、社員はその枠内で各日の始業及び終業の時刻を自主的に決定して働く制度です。
具体的には、1日の労働時間帯を必ず勤務すべき時間帯(コアタイム)と、その時間帯の中であればいつ出社または退社してもよい時間帯(フレキシブルタイム)とに分け、出社、退社の時刻を社員の決定に委ねます。
そのため、社員は自分の生活リズムに合わせて働く事ができ、労働の効率化が図れます。ただし、出社、退社の時刻の決定を社員に委ねることとなり、会社はより的確な労働時間管理が求められることとなります。

裁量労働制

「裁量労働制」とは、労働時間の管理を社員の裁量に任せ、原則として企業は時間管理を行なわないことをいいます。企業による時間管理がないので、残業手当なども付きません。時間で管理しにくい非定型業務に従事するホワイトカラーに適した雇用管理形態です。
適用となる仕事は、デザイナーなどの専門的な仕事、企画・立案・調査などの業務に携わるクリエィティブな仕事などです。
しかし、成果主義と同時に用いられることにより、「成果を上げなければならない」というプレッシャーを受け、「自分の裁量で自由に」働くことはできなくなり、逆に労働強化につながりやすいという危険性も指摘されています。

勤務延長制度/再雇用制度

「勤務延長制度」とは定年年齢を設定したままその年齢に達した人を退職させずに引き続き雇用する制度です。
「再雇用制度」とは定年になった人を一旦退職させた後に、再び雇用する制度です。この制度では、一度定年退職という形をとるため、賃金の引下げや雇用形態の変更を伴う場合(例えばパートとして再雇用)が多く、定年を65歳に延長するのが困難な企業が代替策として実施しています。
一律定年制を定めている企業の約7割がどちらか(併用を含む)の制度を取り入れていますが、多くは再雇用制度です。

地域限定型社員

「地域限定型社員」とは、転居を伴う転勤がなく、同じ地域で勤務する事のできる制度で、転勤がないかわりに賃金が総合職より低く、昇進・昇給のスピードを遅くしている企業が多く見られます。そのため、多くの企業が女性活用策として導入しています。

インターンシップ制度

「インターンシップ制度」とは、学生が一定期間企業等に体験入社し、実際の業務に触れ、自分の適性を見極めるための制度です。学生側のメリットとして、実社会の厳しさに触れることで、自分の将来設計・キャリアに対する視野を広められ、今後の学問や就職活動にいっそう真摯になる効果が期待できます。

インターンシップ制度の企業側のメリットは、以下のようなものが挙げられます。

(1) 有望な人材の確保につなげやすい
(2) 学生の自社に対する理解を促進できる
(3) 企業のイメージアップにつなげられる
(4) 雇用のミスマッチによる早期離職を防止できる

学校側にも理解が広まり、正規のカリキュラムとして取り入れている大学も増えています。実施学年は大学の場合、3年生が夏休みに2週間程度行なわれるケースが多いようです。

MBO(目標管理制度)

MBO(目標管理制度)とは、上司と話し合って通期または半期の目標を立て、達成度評価を人事考課に連動させる業績評価ツールであり、本人の能力からみて、少し高めの目標を設定する事により向上心のやる気を引き出し、自主的に仕事に参加させる仕組みです。
MBOでは、上司が仕事のやり方を事細かに指示したり、命令したりはせず、活発なコミュニケーションを行ないながら部下の意欲を刺激し、本人に最終的にどういう結果を得るのか、どこまでやるのかという目標を明確にさせ(自立)、進め方や実行段階の管理は本人に任せ(自律)たほうが、成果が大きくなると主張されています。
設定される目標は次の要素を持つ必要があります。

■ 重要な職務目標 職務の拡大、職務の充実に結びつくこと。
■ 質の高い効果的目標 会社目標に結びついていること。
■ 可能性と限界を踏まえた目標 向上心を刺激するものであること。
■ 定量性、指標性である目標 部下の納得を得たうえで、評価基準となるようなものであること。

年俸制度

年俸制度とは、賃金を日額や月額で決めるのではなく、一年単位で決める賃金形態のことをいいます。この制度は、業務遂行の実力を正確に賃金に反映することによって、対象者の業務能力をより一層向上させたり引き出す事が狙いです。
終身雇用制の崩壊とともに年齢や学歴、勤続年数によって賃金が上がっていく年功給の見直しが迫られるようになった昨今、成果主義の具体化の一つとして取り入れる企業が増えてきています。
労働時間では評価や報酬を決めにくい経営幹部や管理者を対象に採用するケースが多いようです。
なお、年俸制をとる場合にも労働基準法第24条第2項の「毎月払いの原則」が適用されるため、給与の支払は月払いとなります。

コンピテンシー

コンピテンシーとは、ある職務に必要とされる知識や技能、価値観などをまとめた特性のことをいいます。部署やポスト毎に高業績をあげている社員の行動を分析し、成果を生む特性を抽出します。そして、それを行動基準や評価基準として活用することにより、社員全体の行動の質を上げていく狙いがあります。
例えば、ある部門で優秀な実績を上げている社員を選び出して、その社員の行動パターンを細かく分析し、どんな行動が成果を上げることができるかの判断基準を作成します。この判断基準は、顕在化した行動を視察する点から、明確でわかりやすいという特徴がありますので、人材の評価や育成のみならず、採用や人材配置などにも用いられるようになってきています。
特定の職務について要求されるコンピテンシーをまとめて、「コンピテンシー・モデル」と呼ぶこともあります。

バランス・スコアカード

バランス・スコアカードとは、米ハーバード大学のキャプラン教授とクレアモンド大学のノートン教授が1991年に開発した業績評価システムです。
このシステムは、4つの視点を業績評価システムの中に組み込んでいます。

「財務の視点」 株主に対してどのように行動するべきか
「顧客の視点」 顧客に対してどのように行動するべきか
「業務の視点」 成功するためにはどのようなことに優れていなければならないか
「学習・成長の視点」 成長するためにはどのように行動すればよいか

また、このシステムは従来の目標管理と異なり、数値化を徹底させて、曖昧さを排除しています。
全社、部門、部署、個人それぞれに目標を立てて、具体的な数値目標(例えば「クレームを減らす」ではなく「0.3%以下にする」など)で管理するため、業績以外の数字に表われない要素から人材を評価できるメリットがあります。

OJT

OJTとは「On The Job Training(オンザジョブトレーニング)」の略で、職場での日常業務を通じて行なわれる職場内訓練のことで、日本で主流の教育制度です。
仕事に関連した知識や技術、態度などを管理者や先輩が部下や後輩に直接指導します。この制度は、きめ細かい教育訓練ができる、社内の技能やノウハウをスムーズに引き継ぐことができる、職場の人間関係形成に役立つなどのメリットがあり、入社時や人事異動が行なわれたとき、新しい機器が導入された時などに実施されます。
しかし、指導する上司の意欲や能力、性別によって成果に差が生まれる、理論的な面がおろそかになりがちになるなどの問題点があります。
OJTに対し、セミナーや教室で研修する方法は「Off JT(Off The Job Training=オフザジョブトレーニング)」と呼ばれます。

コーチング

コーチングとは、「目標の達成に向けて、相手の自発的な行動を促進することにより、個人が持つ潜在能力や可能性を最大限に引き出すコミュニケーション技術」のことです。
従来、組織の中では、上司が部下に対して一方的に答えを与える指示命令型のコミュニケーションが主流でしたが、その結果「依存型」の人材が増えてしまいました。現在変化が激しく、先が見えないこの経営環境の中で求められているのは、自ら考え、自ら動ける「自立型」の人材です。こうした人材を育てるためには相手が自発的に動くように働きかけていく必要があります。
コーチングの立脚点は「すべての答えは本人が持っている」という考え方にあり、具体的な手法には、「相手のモチベーションを高める」「会話を通じて相手の発想を変える」「気づきを促す」「視点を変えるように促す」「ブレーンストーミングの相手となる」などが挙げられます。
組織のリーダーは今やマネージャーにとどまらず、コーチングによって自立型人材を育成するコーチの役割も求められています。

コーチングへ

エンパワーメント

エンパワーメントとは、組織の第一線に権限を委譲し、社員の自律を前提とし、行動は社員の自由意志に任せる組織運営方法です。
従業員が自律的に問題解決に取り組むように促すためには、会社の価値観、ビジョン、情報を組織内で共有し、部下を動機付けし、モチベーションをあげて能力を発揮させるという姿勢、努力が必要となります。その意味で、エンパワーメントはきわめて教育的な意味合いを持ち、企業、上司が相当の努力を払うことになります。

エンパワーメントのメリットは、以下のようなものが挙げられます。

(1) 上司の判断を仰ぐ必要がないために業務遂行のスピードが上がる
(2) 開発、生産、営業などの現場で柔軟な対応が可能になる
(3) 現場が自ら情報収集し、業務の改善に取り組む

CDP

CDPとは、「Career Development Program(キャリアディベロップメントプログラム)」の略で、キャリア開発計画を意味します。社員の希望に沿ったキャリアを選択させることにより、社員の士気を高め、効率的な人材育成を行ないます。企業はどんな人材を求めているのか、そのスキルを明確にし、育成のためのプログラムを用意しておく必要があります。

CDPは、主に以下のようなプロセスで行なわれます。

(1) 社員の希望や適性を把握するために自己申告制度を取り入れたり、上司との面接を行なったりする。
(2) 社員の希望や適性を、企業のニーズと照らし合わせる。
(3) 個別に適切な職務経験や研修内容を明らかにする。
(4) 必要な人事異動や配置転換、研修を実施する。

HRM(人的資源管理)

HRM(人的資源管理)とは、「Human Resource Management(ヒューマンリソースマネジメント)」の略で、組織を構成する「人」を単なる労働者としてではなく、ビジネス活動における資源ととらえ、採用・開発・評価・処遇などのマネジメントシステムを相互に連動させながら、より合理的で戦略的な人材活動を行なう人材マネジメントの考え方です。
1980年代からアメリカで使われ始め、日本では90年代以降、浸透してきました。HRMには「営業戦略」的思考が含まれており、自由な配置、採用・解雇など、人材=人的資源に対しても、物的資源と同様に、戦略に基づく企業本位の流動化が意図されている側面があります。

有効求人倍率

有効求人倍率とは、公共職業安定所(ハローワーク)へ申請のあった求職者数に対する求人数の割合で、雇用状況を示す指標の一つです。毎月、公共職業安定所が調査しています。
例えば、求人4人に対し、求職者5人の場合、有効求人倍率は0.8倍になります。
1990年、91年には1.40あった有効求人倍率は、バブル崩壊後、急激に下がりました。93年以降は1を大きく下回った状態が続いており、99年の0.48は63年以来、最低の数値でした。しかし、2005年2月、0.91と求職者10人に対し求人9人以上と回復してきており、就職難も解消に向かっています。

男女雇用機会均等法

現在の男女雇用機会均等法は、1985年成立、86年施行された均等法を改正し、97年に成立、99年に施行されたものです。正式名称は「雇用の分野における男女の均等な機会及び待遇の確保等に関する法律」で、主な目的は、女性に対する雇用上の差別を禁止することにあります。
97年成立の改正均等法では、これまで努力目標だった募集・採用、配置・昇進の機会均等についての違反を禁止規定とし、さらにセクシャルハラスメントの防止を配慮することも定められました。
是正勧告に従わない場合、企業名を公表すると定められる一方、男女労働者間に事実上生じている格差を解消するために、積極的な取組み(ポジティブ・アクション)を講ずる事業主に対し、国は相談その他の援助を実施するとあります。
また、従来認められていた「女性のみの募集」も女性の職域を固定化する恐れがあるため、原則禁止になりました。一方で、女性に対する時間外・休日労働、深夜業務などの制限がなくなりました。